В условиях гиперконкуренции за клиентов, таланты, рынки и ресурсы, а также возрастающих требований к компаниям общества и инвесторов, благополучие сотрудников стало необходимостью бизнеса. Данный материал не ставит целью описать текущую ситуацию или зеркально ее отразить. Мы объединили усилия, чтобы дать экспертный взгляд, исходя из сотни изученных нами компаний и их программ благополучия, на развитие тематики корпоративного благополучия и следующих главных его направлений:
Велбеингизация льгот
Политики ESG подталкивают и обосновывают программы благополучия
Глобальные стандарты ISO 45003 установили новые правила и переизобрели охрану труда
Благополучие - это новая вовлеченность
Данные, бизнес, оценка эффективности программ благополучия повышают HR-роль и требования к ней
В материале названные направления раскрыты в 15-ти отдельных пунктах - отдельных трендах, поэтому его объем и содержание сравнимы с информативной энциклопедией по теме развития программ благополучия в России.
Эра льгот трансформируется. Стало ясно, что гонка предложений и расходов в области льгот не может быть вечной, пришла пора “умных решений” (и это не гибкие льготы).
4 000 опрошенных компаний в мире сообщили, что планируют имплементировать благополучие в льготные политики, и это станет их приоритетом на 2 года вперед. Однако, такая имплементация вряд ли будет успешна, если благополучие в льготной политике не станет системообразующим. Благополучие - не “еще одно блюдо в меню”, а “есть само меню”. Льготы должны служить не просто привлечению талантов, а повышению их благополучия. А уже система повышения благополучия должна служить привлечению лучших талантов.
Эволюция лидерских моделей привела к смещению фокуса от здоровья сотрудников к влиянию на долгосрочную результативность и устойчивость бизнеса. Так, если льготы в классическом понимании являются тактическим инструментом бизнеса и относятся к зоне функциональной экспертизы, конкретно - HR, то благополучие как концепция высшего порядка входит в повестку высшего руководства (Совета Директоров, CEO и топ-команды). Благополучие, являясь лидерской моделью зрелой организации требует особых моделей принятия решений. Примером успешной модели является цикл ООDA: Наблюдение – Ориентация – Решение – Действие. В таких компаниях в 11 раз ниже абсентеизм, на 220% выше выполнение финансовых целей компании, в 2 раза выше оценка работодателя как лучшего места для работы, на 540% выше эффективность в привлечении топ-кандидатов.
Движимые рынком и бенефит-провайдерами компании имеют десятки и сотни разных программ, но ни вебинары по стрессу, ни марафоны не делают компанию и сотрудников системно благополучными. Для сравнения можно привести пример капиллярного орошения по сравнению с традиционным - меньше воды и больше урожая.
Дополнительно смотреть:
Отчет Benefit Trends Survey компании Willis Towers Watson
В большинстве случаев текущее положение дел с благополучием в компаниях обстоит следующим образом: well-being позиционируется как некий новый тип льготы. Такой вариант бизнесом воспринимается как расход, где основной целью стоит привлечение кандидатов. Такой подход демонстрирует начальный этап развития отношения к благополучию сотрудников.
В идеале программы благополучия могут и должны работать в целях повышения устойчивости компании и ее сотрудников, повышения ESG-рейтинга. Минимизация рисков инвесторов и акционеров компаний возможна через повышение устойчивости компании. Практическая польза заключается в отдаче: от расходов нет отдачи (заплатил и забыл, выделенный бюджет тратится на “новинки”, идет гонка льгот, вопросы удержания не решаются, долгосрочные отношения не выстраиваются). Инвестиции же вкладываются в то, что окупится потому например, в случае ограниченного бюджета, данная концепция помогает принять решение о применении того или иного инструмента: если он имеет цель менять образ жизни человека к лучшему, это инвестиция, если это в целях привлечения кандидата - это льгота и расход.
Инвестиции в благополучие сотрудников равны инвестициям в компанию/производство. Максимальная отдача может произойти через воздействие на поведение и культуру людей, создание среды развития сотрудников.
Дополнительно смотреть:
Отчет HR Predictions for 2022 Джоша Берсина
Отчет The Definitive Guide to Well-being: The Healthy Organization Джоша Берсина
Сегодня уже излишне говорить о важности и актуальности ESG-повестки. Для крупного бизнеса нефинансовая или ESG-отчетность имеет такое же, если не более важное, значение для акционеров, потребителей, регуляторов и других стейкхолдеров, как и традиционная финансовая отчетность.
По своей сути ESG – это забота о благополучии планеты и, конечно, работодатель – это важное звено в достижении 17 целей устойчивого развития ООН, среди которых есть и благополучие и здоровье.
В этом контексте забота о благополучии сотрудников становится неотъемлемой частью ESG-повестки, а повышение требований рынка будет вести к постоянной необходимости развивать существующие программы благополучия. ESG – это плодотворная почва для развития программ благополучия сотрудников, нефинансовой мотивации, для роста инвестиций в них.
HR-специалистам всех уровней и отраслей стоит приготовиться к длительной и интересной трансформации. Ошибочно считать, что для HR важна только область S (Social), т.е. социум, который включает в себя и сотрудников. Благополучие в самом его широком понимании – от зарплат и льгот до защиты здоровья, долгосрочного развития, политики равных возможностей и т.д. – является основой буквы S в этом уравнении. Но при этом все три части концепции ESG (environmental, social, governance) будут влиять на HR-функцию, а HR-профессионалы,пусть в разной степени, но смогут влиять на все три составляющие новой нефинансовой политики компании.
Уже сегодня HR-специалисты могут не только внести огромный вклад в ESG-трансформацию компании путем развития программ благополучия, но и взять на себя лидерство в области социальной политики, экологической повестки и прозрачности системы управления персоналом, оказывая таким образом влияние на все три составляющие концепции Устойчивого развития.
Компания, как сторона общественного договора.
Тема человеческого благополучия выходит на первый план не только в корпоративной повестке, но и на уровне государств (Новая Зеландия, Великобритания и т.д.) и международных организаций (ООН, ОЭСР и т.д.). Точнее, именно с этого более высокого уровня она и спускается в бизнес, а также формирует общественные ожидания, запрос со стороны рынка труда, клиентов и инвесторов. Так, все больше серьезных институциональных инвесторов пересматривают критерии выделения средств и начинают воспринимать позитивный социальный вклад компаний (в том числе в собственных сотрудников) как обязательное условие инвестиций, следуя примеру BlackRock, официально объявившем об этом в ежегодном письме главам компаний еще в 2018 году. Идет глубокое переосмысление фундаментальных целей и задач современного капитализма: от узкого фокуса на максимизации прибыли к осмысленному участию в повышении не только благосостояния, но и многогранного благополучия общества в целом. Актуальный тезис: благополучие, т.е. человеческое процветание – цель более высокого порядка, чем сугубо экономическое процветание. Можно сказать, что фокус на благополучие - это капитализм 2.0.
Что можно сделать:
одним из способов помощи в продвижении и трансформации компании в области устойчивого развития равно как формой подтверждения соответствия критерию устойчивости компании и ее сотрудников может стать комплексная процедура в рамках Top Well-being Employer, включающая в себя оценку политик и процедур HR-службы, оценку уровня вовлеченности линейных руководителей в культуру благополучия и исследование объективных данных об уровне благополучия сотрудников всей компании, проводящаяся по методологии Lifeaddwiser.
Исследователи отмечают, что обсуждение необходимости CHRO в советах директоров, правлении, завершено, – они уже там. Однако, только 14% членов совета директоров согласны с тем, что CHRO эффективно влияют на его решения.
Таким образом, усиление роли HR предъявляет к нему повышенные требования, что прогнозирует инвестиции в обучение в целях вооружения необходимыми знаниями, а также повышение фокуса на работу с данными, аналитикой, чтобы говорить с бизнесом на одном языке.
В последнее время мы видим, что теперь высшее руководство определяет приоритетом благополучие сотрудников и ставят задачи HR-руководителям по созданию полноценной программы в компании: не разовых мероприятий, а целой политики, плана, подходов, системы. Последнее может требовать особых знаний и, как мы видим в рамках бизнес-программы Well-being Academy или в рамках консультирования, именно системность программ благополучия является самым большим запросом.
Дополнительно смотреть: отчет Gartner, Chief HR Officer Leadership Vision 2022
Данные – это бог, без данных у нас всего лишь мнение. Компании, измеряющие эффективность программ благополучия по данным исследования CIPD, имеют результаты в 6 раз выше. За последние годы число компаний, измеряющих эффект от программ благополучия, значительно выросло и продолжает расти. Самыми распространенными метриками оценки эффективности программ являются NPS работодателя, уровень вовлеченности и участия в программах в поддержку благополучия. ROI (возврат от вложений), самую показательную бизнес-метрику, измеряют меньшинство организаций ввиду сложности его расчета, особенно с учетом того, что такие программы, как развитие осознанности, карьерного и финансового благополучия, трудно поддаются оцифровке. В этом случае на помощь приходит VOI (ценность инвестиций). Мы в своем исследовании WB Digital Monitor 2021 установили, что большинство компаний затрудняются в предоставлении фактических метрик, при этом 82% компаний декларируют, что оценивают эффективность программ благополучия, но происходит это, главным образом, в формате сбора обратной связи от сотрудников, а не путём расчёта количественных метрик и индикаторов влияния уровня благополучия на бизнес-показатели.
Помимо сбора и анализа данных по итогам проведенных программ, ключевыми моментами является создание программ благополучия на основе потребностей бизнеса и сотрудников. Речь идет не об опросе о пожеланиях сотрудников, что может привести к ловушке “меню активностей”, а о выявлении объективных экспертных данных, которые позволяют сфокусировать усилия компании и оптимизировать ресурсы. В своей статье Краткое руководство по внедрению программ благополучия мы проанализировали метрики оценки программ благополучия путем группировки по уровням их продвинутости.
Усложнение программ благополучия ведет к тому, что для управления ими недостаточно базовой HR-экспертизы. Если раньше ответственными за это направление назначали специалистов отдела вознаграждения и льгот или даже экспертов по проведению мероприятий, то сейчас организации необходим полноценный Chief Well-Being Officer, получивший профильное образование и обладающий экспертизой во всех сферах HR. Как мы видим, управление благополучием требует понимания того, как работает система обучения, система оплаты труда, инструменты карьерного развития, цифровые технологии, SMM. Если внутри организации нет подобных специалистов, можно и нужно использовать внешнюю экспертизу, но при выборе консультантов очень важно найти специалистов, обладающих комплексным видением и практическим опытом. Очень часто консультациями в сфере корпоративного благополучия занимаются психологи, организаторы спортивных мероприятий или разработчики приложений по фитнесу или здоровому питанию. Это приводит к тому, что программа благополучия получается однобокой и не охватывает все сферы, необходимые сотрудникам. Также часто некомпетентные консультанты предлагают компаниям внедрять дорогостоящие активности, не основанные на объективных данных. Выбирая внешних экспертов важно найти тех, кто имеет практический опыт управления корпоративным благополучием на руководящей позиции внутри компании, либо тех, кто работает на основе больших данных, владеет современными международными методиками и представляет известные мировые консалтинговые или образовательные организации.
Переход от фокуса на здоровье к иным сферам благополучия
Глобальные исследования показывают, что программы благополучия прошли 3 этапа в своем развитии, начинались с фокуса на здоровье (1.0), затем дополнялись другими элементами: финансовыми программами (2.0), социальными, ментальными (3.0). В России, судя по работе с множеством компаний, изучению выступлений на конференциях или публикаций в СМИ, мы видим, что большинство организаций пока находятся на первом уровне, фокусируясь на здоровье, а программы финансового благополучия внедряют после программ по социальному, ментальному благополучию.
В текущий момент происходит пересмотр подхода к программам благополучия как к целостной модели, коррелирующей с исследованием института Galllup, проведенном в 150 странах на протяжении 50 лет, итогом которого стало определение 5-ти ключевых элементов благополучия и главной идеей которого заключается взаимосвязь всех этих элементов.
Выпущенные в июне 2021 года Стандарты ISO 45003 изменили правила игры. Если раньше компании фокусировались на здоровье, охране труда, технике безопасности и исключении травматизма, то теперь психологические опасности играют такую же роль. Исследования Deloitte показали, что стоимость проблем с ментальным здоровьем в 8 раз выше несчастных случаев на производстве. Ни один ответственный работодатель не должен ставить физические риски выше психологических. Эти риски не только равны - они довольно часто пересекаются.
По исследованию Lifeaddwiser (цифровая платформа управления благополучием), 48% сотрудников компаний испытывают выгорание: не говорят о том, что им кажется, что они чувствуют себя выгоревшими (субъективные ощущения), а действительно его испытывают (экспертные научные данные).
Выгорание тесно связано с карьерным благополучием, перспективами, динамикой карьеры. Внешние факторы (финансы, окружение, место жительства, здоровье) играют незначительную роль в профессиональном выгорании.
Что можно сделать:
Стремление к снижению выгорания и повышению ментального здоровья тесно связано с развитием эмпатичности лидеров: исследования показали, что такие руководители напрямую влияют на удержание сотрудников, создают инновационные и продуктивные команды и одним из способов решения этой задачи могут статьи обучающие программы по развитию лидерских качеств, эмпатии, внимательного отношения к сотрудникам, оказания поддержки своим сотрудникам в развитии карьеры.
Дополнительно смотреть:
7 trends that will shape workplace mental health in 2022, отчет Unmind
Управление благополучием во многих компаниях начиналось с физического здоровья сотрудников. Работодатели традиционно отвечали за охрану труда, профилактику травматизма и за обеспечение медицинского страхования, поэтому фокус на это направление был логичным и очевидным. Что касается финансового благополучия, то долгое время многие HR-эксперты считали, что достаточно платить сотрудникам официальную зарплату и регулярно ее повышать, на чем ответственность работодателя заканчивается. Однако сейчас парадигма изменилась: с учетом появления огромного количества финансовых инструментов (кредитов, ипотеки, инвестиционных продуктов, криптовалют) сотрудникам необходима углубленная финансовая грамотность, поэтому работодатели в партнерстве с государством могут помочь им принимать правильные решения и преумножать свои заработки вместо того, чтобы потерять их. Также прогрессивные компании с помощью наджинга (подталкивания) пытаются менять финансовое поведение сотрудников и создавать «правильные» привычки, которые будут полезны людям на протяжении всей жизни, а не только во время работы в компании: планирование семейного бюджета с помощью цифровых инструментов, страхование жизни и имущества вместо ожидания материальной помощи от государства или работодателя, грамотное инвестирование и создание задела для пенсионного возраста.
Что касается карьерного благополучия, то это направление также развивалось недостаточно активно. Несмотря на то, что многие службы персонала формировали кадровый резерв и предлагали сотрудникам корпоративное обучение, эти программы были направлены, главным образом, на решение проблем работодателя. Для повышения карьерного благополучия каждого сотрудника необходимы такие инструменты, как цифровые образовательные платформы (LXP – learning experience platforms), обучение по индивидуальной траектории (например, с помощью мобильного контента или VR), платформы планирования карьеры, виртуальные или «живые» карьерные менторы и коучи. Подобные возможности возникли только в цифровую эпоху. Благодаря им доступ к инструментам карьерного благополучия появился не только у узкого круга избранных (hi-po), но и у всех сотрудников компании. Поэтому можно сказать, что в настоящее время данное направление переживает «второе рождение».
Мир ускоряется. ВВП на душу населения с начала нашей эры (в текущих ценах) показывает, что с индустриальной революции началось экспоненциальное ускорение и рост благосостояния человечества.
С ускорением прогресса ускоряется жизнь и меняются ее правила:
к 2030 году более 50% рабочих мест будут замещены роботами и ИИ
>50% родившихся с 1997 года будут жить >100 лет
к 2050 году 86% развитых стран будет жить в городах
распалась связь времен
оспаривание традиционных общественных ценностей: разводы в некоторых странах достигают 60%
в мире 3,2 миллиарда сотрудников чувствуют себя неблагополучно.
Цена – 10-15% глобального ВВП.
Большинство миллениалов и зумеров видят смысл своей жизни в богатстве и славе и готовы с легкостью покинуть место работы, которое, по их мнению, тормозит их на пути к этой цели. Из-за различных предубеждений, люди совершают в своей жизни, на работе и в карьере предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать при условии осознанности, информированности, развитии когнитивных способностей и усиления самоконтроля.
Такие изменения в жизни сотрудников могут быть инициированы работодателем. Работодатель с социальной миссией достигнет успеха, только обеспечив своим сотрудникам жизненный успех и сфасилитировав соответствующие трансформации в их жизни, поскольку формула жизненного успеха осталась прежней: Благополучие х Осознанность х Умение общаться с людьми.
Дополнительный бонус: способствование развитию осознанности может также решить вопрос лояльности к работодателю.
Несмотря на увеличение инвестиций компаний в программы благополучия, многие сотрудники не участвуют в них. Исследование Gartner 2021 EVP Benchmarking Survey показало, что хотя 87% сотрудников имеют доступ к программам ментального благополучия, только 23% пользуются ими.
Почему это происходит?
Сотрудники часто не имеют полного представления о доступных им программах благополучия, не обращаются за поддержкой в области благополучия из-за страха быть заклейменными, особенно когда речь идет о ментальном и эмоциональном здоровье, либо не участвуют в программах благополучия, ссылаясь на занятость.
Исследования также показывают, что программы благополучия могли создаваться без учета потребностей сотрудников.
Что можно сделать?
проводить полноценные исследования уровня благополучия в организации, и, опираясь на результаты данных и потребности сотрудников, актуализировать программы.
предложить топ-руководителям делиться собственным опытом того, как им помогли программы организации, поскольку это имеет решающее значение для обеспечения доверия к участию в программах благополучия.
использовать разнообразные каналы коммуникации, но в этом деле лучше меньше, да лучше, – сотрудники не должны воспринимать HR-службу как развлекательный департамент.
наделить доверенных сотрудников полномочиями доносить до других коллег информацию о важности и нормальности обращения за поддержкой. Например, можно записать видео с личными историями и показать, что забота о ментальном здоровье или личных финансах, общение с семьей и обращение за поддержкой – это нормально. Или инициировать сообщества, которые занимаются обучением и оказанием помощи другим сотрудникам.
предоставить менеджерам обучение и простые для понимания инструменты для оказания поддержки своей команде. Это могут быть руководства по ведению беседы с членами команды, а также действия, которые они могут предпринять (например, выявление ранних признаков стресса).
использовать наджинг – принцип мягкого подталкивания. Подробнее см. в книге Nudge. Архитектура выбора (нобелевские лауреаты Касс Санстейн, Ричард Тайлер).
Вовлеченность отражает то, что происходит на работе. Благополучие включает в себя работу и все другие области жизни.
Работодателям нужны энергичные сотрудники, которые целеустремленны и устойчивы, то есть те, что вовлечены в работу и благополучны в жизни. Вовлеченные, но неблагополучные сотрудники обычно испытывают высокий уровень стресса и беспокойства, несмотря на хорошую рабочую среду. Все эти эмоции – предвестники выгорания. Но когда сотрудники и вовлечены и благополучны, риск выгорания резко снижается.
Десятилетиями компании измеряют вовлеченность сотрудников, проводя исследования уровня лояльности (engagement survey). Устраивая такие опросы, как правило, 1 раз каждый год, HR-службы сталкиваются со сложностями в получении достоверных данных, поскольку доступ к вопросам направляется сотрудникам в виде ссылки на корпоративную почту, что исключает анонимность (мало кто верит, что невозможно отследить и идентифицировать ответившего). Другой причиной является то, что вопросы из года в год повторяются, поэтому ответы могут быть формальными, а это приводит к нерелевантным данным, на основе которых сложно сделать достоверные выводы. Кроме того, не секрет, что бизнес-руководители скептически относятся к опросам по вовлеченности, и все чаще встречаются высказывания как исследователей, так и практикующих HR о том, что опросы по вовлеченности - это старомодные инструменты, не отвечающие потребностям бизнеса и не дающие объективной информации. Удаленный формат работы также ставит вопросы перед полезностью опросов по вовлеченности. Исследования показали, что вовлеченность может расти, а благополучие снижаться, другие, что на вовлеченность влияет удаленная работа, в результате которой она снижается или наоборот повышается, третьи, что на 70% она зависит только от поведения непосредственного руководителя (и тогда нет смысла в сотне вопросов, когда можно просто измерить mNPS, задав всего один вопрос). Возможно, пора пересмотреть беспрекословное подчинение традиции измерения вовлеченности и попробовать расширить поле деятельности, работать с новыми данными и масштабом, что требует смелости, стратегичного взгляда и соответствующего калибра.
Что можно сделать:
изменить формат проведения опроса по вовлеченности, дополнить его экспертными вопросами об уровне благополучия. Речь идет о том, чтобы не просто дополнить анкетирование часто встречающимся в этом случае вопросом по оценке work-life баланса или качеству питания (что является усеченным и поверхностным), а выяснить объективные данные (но не субъективные ощущения сотрудников), предполагающие грамотный и целостный подход к благополучию.
Другим вариантом является использование новых инструментов, исследующих уровень благополучия, в которых опрос по вовлеченности является всего лишь одним из параметров измерения.
В период пандемии появилось много компаний, предлагающих решения по поддержке сотрудников: удаленные и очные персональные консультации. Кроме того, виды оказываемых консультаций расширились от классической психологической поддержки до финансовой, юридической, здоровому образу жизни. Работодатели, в свою очередь, требуют доказательств, что эти услуги экономически эффективны (основная проблема в невысокой утилизации услуг, в среднем от 2 до 10%). Провайдеры приводят разные данные: одни говорят, что 3% утилизации считаются экономически эффективными, другие, что 11-12%. Помимо этого, при внедрении ППС программ работодатели хотят большей кастомизации этих услуг, например, основывать вид и состав консультационных услуг исходя из потребностей сотрудников с учетом среднего возраста персонала (к примеру, если известно, что 20-25-летние сотрудники чаще используют юридические консультации, а не психологические, то работодатель сужает пакет оказываемых услуг до одного типа консультаций, или если средний возраст сотрудников – 40 лет и известно, что чаще всего люди в этом возрасте используют услуги психологов, то работодатель может не покупать все виды консультаций, и таким образом оптимизировать бюджет). Крупные провайдеры анализируют и предоставляют различные данные по утилизации услуг. Вместе с тем, тренд на оптимизацию в целях большего эффекта от ППС-программ, преодоление барьеров в запросе сотрудником такой помощи, ставит новые вызовы перед ППС-провайдерами. При этом большое количество игроков на этом рынке усиливает конкуренцию, стоимость услуг падает, маржа провайдеров снижается.
Помимо стандартных ППС, стали набирать силу провайдеры коучинговых услуг для сотрудников.
Кроме того, оптимизация бюджетов, требование по выхлопу от инвестиций в программы благополучия, можно предположить, потребует работы в области системного пересмотра ППС: будут услуги не все для всех, а навигация, более точечное формирование как запроса, так и предложения.
Чек-апы, витамины, генетические анализы, менторинг, наставничество, внутренние сообщества, цифровые инструменты, аналитика данных, амбассадорство, платформы по повышению осознанности, умные программы поддержки сотрудников (ППС 1.0), работающие в связке с ESG, – вот минимальный набор будущих приоритетов.
Персональные данные, взаимодействие со службой безопасности – большой пласт работы в этом направлении.
Глобальные изменения – нехватка сотрудников, выгорание имеющихся, снижение рождаемости, увеличение пенсионного возраста – потребуют пересмотра HR-стратегии. Это скажется и на культуре компаний, и на программах благополучия. Жесткие стили управления, программы для галочки в качестве приза или благодарности за переработки и токсичное лидерство не работает так же хорошо, как раньше. Эмпатия, уважение к людям, создание среды развития благополучия людей – не затратно, но с высокой отдачей. Жесткость переходит в вопросы требования соответствия программ благополучия потребностям бизнеса и людей.
Лучшей новой программой благополучия станет создание культуры, пересмотр отношения к сотрудникам, отношения к благополучию как декларации и развлечения к культурному сдвигу и бизнес-задачам. Точечные персонализированные решения, фокусирование на ключевых сотрудниках, программы, преодолевающие грани личное-рабочее и способствующие развитию осознанности, - наш прогноз.
Дополнительно смотреть:
Исследование Gallup “State of the Global Workplace 2021 Report”
___________________
Lifeaddwiser - навигация жизненного успеха с персональными наставниками.
Платформа по измерению уровня благополучия через опросную некопируемую экспертную методологию, алгоритмами по сканированию гипотез полученных данных и выдаче на их основе рекомендаций.
